Главная Искусство мыслить незаурядно. Упражнения для мозга и поиска творческих решений

Искусство мыслить незаурядно. Упражнения для мозга и поиска творческих решений

0 / 0
Насколько вам понравилась эта книга?
Какого качества скаченный файл?
Скачайте книгу, чтобы оценить ее качество
Какого качества скаченные файлы?
Год:
2011
Издательство:
Companion Group
Язык:
russian
Страницы:
223
ISBN 13:
9789661629119
Файл:
PDF, 12,87 MB

Возможно Вас заинтересует Powered by Rec2Me

 
0 comments
 

Чтобы оставить отзыв, пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь
Вы можете оставить отзыв о книге и поделиться своим опытом. Другим читателям будет интересно узнать ваше мнение о прочитанных книгах. Независимо от того, пришлась ли вам книга по душе или нет, если вы честно и подробно расскажете об этом, люди смогут найти для себя новые книги, которые их заинтересуют.
1

Hidden Dimensions: The Unification of Physics and Consciousness

Год:
2007
Язык:
english
Файл:
PDF, 3,43 MB
0 / 0
2

الجرح والوردة

Язык:
arabic
Файл:
PDF, 2,35 MB
0 / 0
H O W TO BE A

BRILLIANT
THINKER
EXERCISE YOUR M I N D A N D FIND
CREATIVE SOLUTIONS

Paul Sloan

London a n d Philadelphia

Пол Слоан

ИСКУССТВО

МЫСЛИТЬ
НЕЗАУРЯДНО
У П Р А Ж Н Е Н И Я ДЛЯ М О З Г А
И П О И С К А ТВОРЧЕСКИХ Р Е Ш Е Н И Й

Companion Croup
Киев 2 0 1 1

УДК 005
ББК 65.29-2

С48

Все права защищены Никакая часть этой книги не может быть
воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.
Это издание опубликовано с согласия Kogan Page Limited.

С48

Слоан Пол
Искусство мыслить незаурядно. Пер. с англ. - К.: Companion
Group, 2011.-224 с.
ISBN 978-0-7494-55064 (англ.) KWWSZZZVNODGFKLQDFRP
ISBN 978-966-1629-11-9

В своей книге Пол Слоан приводит детальное руководство
к действию в области искусства мышления, как формулировать
сильные идеи, думать нестандартно и благодаря этому стать
успешным в бизнесе и карьерном росте. Книга поможет отточить
навыки нешаблонного мышления, аналитического подхода в решении проблемных ситуаций, действенной аргументации и внедрения идей в жизнь. Автор рекомендует такие методики и наборы
упражнений, которые полностью применимы в ежедневной практике.
У Д К 005
ББК 65.29-2

ISBN 978-0-7494-55064 (анг.)

© 2010 Paul Sloan

ISBN 978-966-1629-11-9

© 2010 Kogan Page Limited. All rights reserved
© 2010 Издательство ООО «Компаньон Труп»,
дизайн,перевод
© 2010 Shutterstock.com, иллюстрации

Посвящается
Энн, Джеки, Вэл, Ханне и всем,
кто старается стать незаурядным

Содержание

Вступление

8

Глава 1. Необходимость иного мышления

10

Глава 2. Примите во внимание противоположную точку зрения

16

Глава 3. Научитесь противостоять предположениям

21

Глава 4. Анализируйте проблемы

27

Глава 5. Задавайте вопросы

35

Глава 6. Используйте комбинационное мышление

41

Глава 7. Применяйте параллельное мышление

46

Глава 8. Думайте творчески. Отличные способы
повышения степени вашей личной креативности

52

Глава 9. Используйте латеральное мышление

58

Глава 10. Думайте о вещах, о которых не ду; мает никто другой

64

Глава 11. Оценивайте идеи

68

Глава 12. Принимайте сложные решения

74

Глава 13. Развивайте вербальное мышление

83

Глава 14. Используйте математическое мышление

91

Глава 15. Научитесь работать с вероятностями

98

Глава 16. Используйте зрительные образы

105

Глава 17. Развивайте свой эмоциональный интеллект

113

Глава 18. Станьте хорошим собеседником

120

Глава 19. Аргументы для победы

126

Глава 20. Обдумывайте

133

Глава 21. Повышайте емкость своей памяти

140

Глава 22. Экспериментируйте, терпите поражения и учитесь новому

150

Глава 23. Рассказывайте истории

156

Глава 24. Мыслите с юмором

161

Глава 25. Думайте позитивно

166

Глава 26. Установите цели

171

Глава 27. Определите приоритеты и концентрируйтесь на них

176

Глава 28. Превратите размышления в действия

182

Глава 29. Типичные ошибки в процессе мышления

189

Глава 30. Повысьте эффективность работы своего мозга

198

Глава 31. Игры для людей, которые управляют незаурядным мышлением

206

Глава 32. Подведение итогов: список занятий
для людей, управляющих незаурядным мышлением

211

Приложение 1. Ответы

216

Приложение 2. Библиография и дополнительные
информационные источники

218

Вступление

О д и н из самых удачных моментов моей жизни - настоящее
счастливое открытие - произошел, когда однажды на деловом
ужине я обнаружил себя сидящим рядом с Полом Слоаном. Стоило
мне оказаться сесть на один стул дальше, и, возможно, мы никогда
с ним не встретились бы. Мы начали беседовать, и вскоре обнаружилось, что нас обоих интересует тема мышления, в особенности
латерального мышления. Так началось наше сотрудничество, которое продолжалось много лет, в результате чего на свет появилось
свыше десятка книг, посвященных загадкам латерального мышления. Благодаря Полу я узнал много нового о мышлении. Надеюсь,
что и он чему-то научился, общаясь со мной. Можно сказать: в нашем случае две головы оказались значительно лучше, чем одна.
Именно толковость мышления стала одной из причин, по которой человеческая раса смогла выжить, несмотря на то, что шансы
на выживание были не особенно велики. Наши мозги позволили
нам понять природу и состав ее элементов. Мы больше узнали об
окружающей среде, болезнях, энергии, пищевой цепочке и множестве других вещей, которые могут пугать нас или помогать нам
продолжать свое существование. Разумеется, нам предстоит еще
многое понять и изучить, однако сейчас мы находимся в лучшей
позиции, чем когда-либо ранее, для того чтобы углубить степень
понимания и расширить границы нашего опыта. У нас появилась
возможность размышлять о нашем мышлении.
В своей книге «Искусство мыслить незаурядно» Пол Слоан приводит детальное руководство к действию в области искусства мышления, что выгодно отличает книгу от множества
других книг по этой тематике. С одной стороны, она основана
на фундаментальной теории, а с другой (что, возможно, еще более важно) - наполнена практически применимыми советами
и реальными примерами того, как великие мыслители, происходившие из самых разных кругов общества, открывали свое
мышление для всего нового и волнующего за счет мыслительных процессов, что позволяло им достигать процветания в со-

Вступление

9

вершенно разных областях. Я верю в то, что невозможно просто
прочитать эту книгу и впитать ее содержание без того, чтобы
стать лучше и превратиться в человека, который управляет незаурядным мышлением.
Я преподаю курс в области решения проблем в University
College Cork. И хотя мои занятия включены в обязательный курс
для получения степени в области математики, в процессе обучения студенты всегда начинают обсуждать более широкие проблемы и методы их решения. Наш мир переполнен проблемами,
требующими решения, такими как проблема глобального потепления, бедность, нехватка питания, борьба с наркоманией,
сохранение мира и множество других (в качестве упражнения
составьте свой список того, что вы считаете наиболее важными
проблемами, которые стоят перед нашим миром). Мы отчаянно
нуждаемся в новых и творческих решениях этих проблем. Для
этого нам необходимо новое мышление - аналитическое, латеральное, юмористическое. Связанные с ним подходы описаны
ниже в книге. Разумеется, важная роль в решении проблемы
будет принадлежать молодежи, имеющей свежий взгляд на проблемы. Но старшее поколение также может сыграть свою роль
в этом процессе. Наше мышление в настоящий момент является,
по сути, слишком избыточным. Подобно тому, как люди, потерявшие работу, нуждаются в профессиональной переподготовке
и приобретении новых навыков, нам нужно научиться тренировать наше мышление.
И позвольте мне поведать вам небольшой секрет: любой из вас
может управлять незаурядным мышлением, если вы будете уделять развитию этого навыка достаточное количество времени
и превратите имеющиеся у вас навыки в часть своей пожизненной стратегии, направленной на познание. Кроме того, развитие ваших мыслительных навыков может превратиться в одно
из самых занимательных занятий, которым только можно заниматься в одежде. Приятных упражнений!

Дес МакХейл,
писатель и ассоциированный преподаватель
математики в University College Cork

Глава 1

Необходимость
иного мышления

http://www.skladchina.com/

Глава 1

11

В се мы - дети привычки. Каждое утро мы просыпаемся на одной
и той же стороне кровати, а проснувшись, надеваем все в том
же стиле, что носили вчера. На завтрак мы едим примерно то
же, что ели вчера утром. Садимся в одну и ту же машину и едем
привычным путем в школу или на работу. Приехав на работу,
мы начинаем думать, и делаем это примерно так же, как делали вчера. Чаще всего наши мысли движутся в одном и том же
направлении - наше мышление можно назвать аналитическим,
конвергентным, критическим мышлением левого полушария.
Хотя такое положение вещей является для нас привычным, оно
заслуживает критики - мы должны понять, насколько сильно
ограничиваем себя, размышляя привычным образом. Ведь существует огромное множество других способов мышления и выражения наших мыслей.
Мы выражаем свои мысли с помощью слов. Нам кажется настолько естественным высказывать свою точку зрения, писать
электронные письма, отчеты и меморандумы с использованием
привычного набора выражений, что мы редко останавливаемся
и задумываемся над тем, нет ли в нашем распоряжении иного,
лучшего способа действий. Математики выражают свои мысли
с помощью формул, бухгалтеры используют для этой цели цифры,
художники - картины, композиторы - музыку, инженеры - модели
и чертежи, режиссеры - наборы движущихся картинок, а ораторы - занимательные истории и риторические приемы. Почему же
мы так редко пользуемся этими формами выражения?
В этой книге мы расскажем о различных типах мышления
и подходах, которые можно использовать для решения возникающих перед нами задач, связанных с процессом мышления.
Давайте начнем с понятий конвергентного и дивергентного
мышления. Конвергентное мышление является для нас вполне
привычным. Когда мы слышим предложение или идею, то инстинктивно пытаемся изучить их, дать им критическую оценку
и проанализировать последствия, делая особый акцент на том,
что может пойти не так, как мы ожидаем. В школах и институтах нас учат подводить итоги, тщательно проверять данные
и давать оценку работе писателей, историков и ученых. Для нас
вполне естественно и просто сконцентрироваться на каком-то
определении и подвергнуть его критической оценке с разных
углов зрения. Мы вносим в процесс осмысления собственные
предположения и целевые установки, загоняя новую идею в привычную для нас картину окружающего мира.

ИСКУССТВО
МЫСЛИТЬ НЕЗАУРЯДНО

Напротив, дивергентное мышление предполагает отход от
основного направления обсуждения и движение во множестве
других направлений. Применяя дивергентное мышление, мы можем создать совершенно разные идеи, которые не всегда связаны
напрямую с изначальной задачей или концепцией. Мы растягиваем границы и позволяем своему воображению создать множество
различных возможностей, зачастую приобретающих форму диких
или отвлеченных идей. Такое развитие событий прямо противоположно конвергентному мышлению, при котором мы концентрируемся на одной цели и сужаем имеющиеся у нас возможности с тем,
чтобы в итоге прийти к единственному избранному решению.
Помимо этого, нам свойственна одна неприятная черта - мы
склонны видеть и принимать во внимание лишь ту информацию,
которая поддерживает имеющиеся у нас в настоящее время убеждения, и всячески игнорировать противоречащую им информацию. Это было наглядно продемонстрировано в рамках знаменитого психологического эксперимента, проведенного Питером

Глава 1

13

Вейсоном в Лондонском университете. Сначала он показывал студентам последовательность из цифр 2, 4, 6, а затем сообщал им,
что она соответствует некоему избранному им правилу. Задача
студентов заключалась в том, чтобы угадать смысл правила, предлагая для этого продолжение последовательности (также из трех
цифр). После каждой попытки Вейсон сообщал им, соответствовала та или иная последовательность загаданному им правилу или
нет. Студенты имели несколько попыток, после чего должны были
назвать правило. Очень часто они предлагали одну и ту же последовательность - 6 , 8 , 1 0 . В этом случае Вейсон говорил, что она соответствует загаданному им правилу. Студенты приходили к выводу, что правило состояло в увеличении каждой последующей
цифры в последовательности на 2. Но эта догадка была неверной.
Тогда они предлагали другую последовательность, например, 3,
6,9. Вейсон вновь говорил о том, что она соответствует загаданному им правилу. Студенты предполагали, что правило заключается
в умножении первого числа в последовательности на 1, 2 или 3.
И эта версия тоже была неверной. Так могло продолжаться до бесконечности. Студенты попались в ловушку - обнаружив наличие
определенной явной логики в изначально заданной последовательности, они постоянно предлагали различные варианты, соответствовавшие их первоначальной догадке. На самом же деле
правило, придуманное Вейсоном, состояло в том, что каждое последующее число должно быть просто больше предыдущего. Иными словами, вполне допустимой была бы последовательность 3,
29, 311 или 978, 979, 67837. Если вы попробуете сами провести
это упражнение с другими людьми, то почти всегда заметите, как
быстро они приходят к выводу, в чем заключается правило, а затем начинают предлагать варианты, соответствующие их догадке. Они получают все новые подтверждения того, что их последовательность соответствует правилу, но так и не могут догадаться,
в чем оно состоит. Крайне редко случается, что игроки пытаются
проверить правильность своей догадки, предлагая последовательности, которые ей соответствуют (например, 10, 10, 10).
Подобный тип мышления отражает наше представление об
окружающем мире. У каждого из нас есть свой набор убеждений
и представлений, и мы постоянно ищем в окружающем мире подтверждения нашей точке зрения. Если мы верим в то, что все белки имеют серую окраску, то каждый раз, когда мы видим серую
белку, это подтверждает наше убеждение. Но если вы увидите еще
одну серую белку, это не сделает принятое вами правило более

ИСКУССТВО
МЫСЛИТЬ НЕЗАУРЯДНО

верным. Напротив, нам нужно стремиться к тому, чтобы найти
белку с иным окрасом. Это позволит нам отказаться от первоначального правила, оказавшегося неверным, и тем самым больше
узнать о реальном мире вокруг нас. Когда в Европе впервые услышали о том, что в Австралии водятся черные лебеди, этому никто
не поверил. Реальный факт насколько сильно противоречил устоявшейся картине мира, что люди отказывались принимать его во
внимание.
Лучшие мыслители мира признают, что мир можно видеть
по-разному, и каждый отдельный взгляд является неполным.
Наша система взглядов задает для нас рамки, через которые мы
воспринимаем мир. Но мы должны быть готовы к тому, чтобы
признать, что наша точка зрения является лишь одной из многих; принятая нами система может быть хорошей, но она не становится от этого полной и поэтому мы должны пересматривать
ее в случае поступления новой информации. Сэр Исаак Ньютон,
сформулировавший законы гравитации и движения, заставил
нас пересмотреть свой взгляд на окружающий мир. Предложенная им великолепная модель служила человечеству на протяжении нескольких столетий до тех пор, пока Альберт Эйнштейн
не дополнил ее общей теорией относительности. Но и его взгляд
на устройство вселенной изучается и пересматривается по мере
возникновения новых теорий.
Эйнштейн говорил, что воображение гораздо важнее знания.
Дивергентное мышление позволяет нам использовать воображение для исследования всех имеющихся возможностей. Конвергентное мышление дает нам возможность применять имеющееся знание для изучения новых концепций и понимания того
места, которое они должны занять. К сожалению, всем нам присуще отказываться от идей, не соответствующих имеющемуся
у нас знанию и системе наших убеждений.
Дивергентное мышление предполагает изучение различных
точек зрения, в том числе неудобных, немодных, смешных и диковинных. Этот навык является неоценимо важным, однако его
используют небольшое количество людей. Иногда нам нужна
точность конвергентного знания, а иногда оно оказывается для
нас чересчур сдерживающим. Оба метода могут применяться
достаточно гармоничным образом, примером чего могут служить две фазы обычного мозгового штурма. После определения обсуждаемой задачи, группа принимает на вооружение
дивергентный способ мышления и создает множество идей.

Глава 1

15

Некоторые из них могут казаться глупыми или неработоспособными, однако они могут служить основной для формирования
следующих идей. После того как группе удается сформировать
достаточное количество, ведущий встречи побуждает группу
переключиться на конвергентное мышление, чтобы оценить
все идеи и выбрать из них наилучшие. Крайне важно, чтобы
на каждом этапе обсуждения использовался лишь один тип
мышления. Если мы смешаем конвергентное мышление с дивергентным в самом начале обсуждения, то каждая идея будет
оцениваться и подвергаться критике в момент зарождения, что
приведет к быстрому иссяканию творческого фонтана.
Обычный человек, размышляющий над каким-то вопросом, будет, скорее всего, придерживаться конвергентного метода мышления, однако великолепный мыслитель этим не ограничится. Иногда нам нужно становиться аналитиками, критиками, судьями
или расчетливыми мыслителями, но если мы будем использовать
этот подход слишком часто, то наше мышление со временем станет ограниченным, связанным или даже разрушительным. Если
мы хотим стать великолепными мыслителями, то нам необходимо
научиться рассматривать множество возможностей, подходить
к решению проблем с различных точек зрения. Дивергентное
мышление нужно нам не меньше, чем конвергентное. В процессе
открытия структуры ДНК в 1953 году ученые Крик и Уотсон использовали дивергентное мышление, для того чтобы определить
все возможные пути решения задачи и варианты формы изучавшейся структуры. Лишь затем они перешли к конвергентному
мышлению, позволившему им прийти к единственно правильной форме структуры - двойной спирали. Когда композиторы сочиняют музыкальное произведение, то они сначала используют
дивергентное мышление, чтобы сочинить необычные мелодии
и придумать пути их развития. Однако потом (сознательно или
бессознательно) они начинают использовать конвергентное мышление, позволяющее им структурировать музыкальный фрагмент
в соответствии с правилами гармонии и создавать приятные для
уха аккорды.
Конвергентное мышление представляет собой полезный инструмент, но оно не должно оставаться единственным инструментом в нашем распоряжении. Добавив к нашему набору инструментов творческий элемент и дивергентное мышление, мы
сможем приходить к нетрадиционным решениям, во много раз
повысив эффективность нашего мыслительного процесса.

Глава 2

Примите во внимание
противоположную точку зрения

Глава

10

17

М о д е л ь Рейчел Никелл была зверски убита в лондонском районе
Уимблдон Коммон В 1992 году. Полиция привлекла к расследованию
эксперта, который создал то, что, по его словам, называлось «психологическим профилем убийцы». Полиция нашла подозреваемого
по имени Колин Стэгг, который во время убийства прогуливался со
своей собакой по району. Его описание подходило под имевшийся
у полиции профиль. Прямых доказательств причастности к убийству у полиции не было, однако они были настолько убеждены в его
виновности, что разработали множество изощренных ловушек, призванных убедить его сознаться. План не сработал, но полицейские
все равно передали дело в суд. Судья вернул дело обратно. Лишь
в 2008 году был пойман настоящий убийца Рейчел Никелл по имеии Роберт Кнеппер. Его допрашивали в связи с убийством еще
в 1992 году, однако ошибочно исключили из числа подозреваемых.
Стэгг, который провел в заключении 13 месяцев, получил публичные
извинения и 706 тысяч фунтов стерлингов компенсации. Очевидно,
когда полицейские убедили себя в том, что Стэгг виновен в преступлении, они отказались рассматривать свидетельства обратного,
напротив, удвоив усилия по созданию против него уголовного дела.
Одним из наиболее значительных недостатков человеческого интеллекта является наша склонность цепляться за собственные убеждения и игнорировать противоречащие им свидетельства. Выше мы уже
упоминали знаменитый тест Питера Вейсона. Он повторял эксперимент сотни раз с различными участниками. И каждый раз результаты
эксперимента показывали: участники готовы предлагать лишь те решения, которые застолбили себе путь в их мышлении. Редко случается,
когда человек делает следующий шаг и тестирует имеющуюся у него
теорию. Люди не часто склонны пробовать что-то новое, нарушающее
закрепившиеся в их мозгах правила. Когда человек выдвигает ту или
иную гипотезу, он склонен искать в окружающем мире свидетельства,
подкрепляющие, а не опровергающие ее.
Позвольте привести чуть более сложный пример. Перед вами
лежат четыре карты. Вы знаете, что на одной стороне каждой
из них изображен номер, а на другой - буква. Изображения
на четырех картах выглядят следующим образом:
E43J
Какое минимальное количество карт вам необходимо будет
перевернуть, чтобы убедиться в правильности следующего правила: если на одной стороне карты изображена гласная буква, то

на другой будет нанесена нечетная цифра? Какие карты вы перевернете? Подумайте в течение нескольких секунд, чего вы пытаетесь достичь в этом задании, и какие карты могут вам в этом
помочь.
Большинство людей склонны перевернуть карты «Е» и «3». Их
логика выглядит следующим образом. Если на обратной стороне карты с буквой «Е» будет указано нечетное число, а на другой
стороне с цифрой «3» будет изображена гласная буква, то оба
этих примера соответствуют правилу. Это справедливо, но два
примера еще не доказывают универсальности правила.
Давайте предположим, что мы с вами едем на машине по шоссе, и я говорю о том, что владельцы спортивных машин всегда
едут с превышением скорости. Следующие две машины, которые
мы видим на дороге, действительно едут быстрее, чем допустимо
знаками. Доказывает ли это универсальность применения моего
правила? Разумеется, нет. Неважно, сколько спортивных машин,
едущих с высокой скоростью, мы увидим - для того чтобы опровергнуть мое правило, достаточно увидеть лишь одну из них, едущую на нормальной скорости. Подобное справедливо в отношении карт.
Если вы перевернете карту с буквой «Е», это будет правильно,
поскольку такой ход помогает вам опровергнуть правило. Правило будет опровергнуто, если на обратной стороне этой карты
будет указано четное число. Карта с буквой «J» для нас не важна, так как изображение на ее обратной стороне не поможет нам
ни подтвердить, ни опровергнуть правило. Карта с цифрой «3»
представляется более интересной. Если на ее обратной стороне
будет изображена гласная буква, это подтвердит наше правило.
Однако если буква будет согласной, это не сможет опровергнуть
его. Согласная буква на другой стороне карты скажет нам лишь
о том, что правило для этой карты неприменимо. Правильный
ответ на данный вопрос состоит в том, что нам нужно перевернуть карту с буквой «Е» (по причинам, указанным выше) и карту
с цифрой «4». Если на обратной стороне карты с цифрой «4» будет изображена гласная буква, то это будет означать нарушение
правила.
Здесь мы можем прийти к важному выводу: для подтверждения правила может иметься множество примеров, но для
того чтобы его опровергнуть, достаточно лишь одного обратного примера. Давайте вспомним случай, широко описанный
в литературе. Попробуйте оценить правило «все лебеди белые».

Глава

10

19

Если вы живете в северном полушарии, то можете за всю свою
жизнь увидеть тысячи примеров, подтверждающих это правило. Но стоит вам хотя бы один раз приехать в Австралию, и первая же встреча с черным лебедем заставит вас отказаться от
этого правила.
Когда Соединенные Штаты Америки начали наращивать свое
военное присутствие во Вьетнаме, МакДжорджу Банди, помощнику президента Линдона Джонсона по вопросам национальной
безопасности, как-то раз задали вопрос о том, что произойдет,
если в ответ на действия США Северный Вьетнам начнет посылать в Южный еще больше своих партизан. «Мы не так пессимистичны, как вы», - ответил Банди. Когда вопрос был задан еще
раз, он сказал: «Мы просто не думаем о том, что это случится». Его
собеседник продолжал: «Но давайте предположим, что это произойдет». Банди отказался продолжать разговор, сказав лишь:
«Мы не можем делать заключения относительно того, во что мы
не верим». Если бы Банди и другие политики были готовы рассмотреть нечто противоречащее их убеждениям, то, возможно,
Соединенные Штаты не столкнулись бы с одним из самых страшных кошмаров в своей истории1.
В ходе нашей деловой, социальной и прочей жизни мы постоянно создаем гипотезы для объяснения той или иной ситуации, всегда ищем правдоподобные объяснения. Найдя устраивающее нас объяснение, мы склонны свирепо цепляться за него.
Мы ищем примеры, которые будут подкреплять нашу гипотезу,
и станем активно игнорировать примеры, опровергающие ее.
Человек, управляющий незаурядным мышлением, знает, что гипотезы представляют собой рабочие модели, которые остаются
полезными лишь до тех пор, пока их не опровергнет другая гипотеза. Законы движения, сформулированные I !ьютоном, считались великолепными инструментами на протяжении столетий,
пока не появился Эйнштейн и не предложил более точный взгляд
на устройство вселенной. Сами теории Эйнштейна будут считаться лучшей из имеющихся моделей, пока кто-нибудь не обнаружит в них изъяна и не предложит что-то другое.
Английский философ Фрэнсис Бэкон: «Разум человека привлекает все для поддержки и согласия с тем, что он однажды
принял... Каковы бы ни были сила и число фактов, свидетель-

1Charles

McCoy (2002) «Why Didn't I Think ofThat?», p. 256, Prentice Hall, Paramus, NJ.

ствующих о противном, разум или не замечает их, или пренебрегает ими, или отводит и отвергает их...».
Стюарт Сазерленд приводит пять причин, по которым люди
активно сопротивляются изменению своих убеждений2.
1. Люди последовательно избегают ознакомления с доказательствами, которые могли бы заставить их опровергнуть
свои убеждения.
2. Получив доказательства, они часто отказываются им верить.
3. Существование убеждений искажает смысл новых доказательств с тем, чтобы привести их в соответствие с имеющейся верой.
4. Люди избирательно запоминают лишь то, что соответствует их убеждениям.
5. Они стремятся защитить свою самооценку.
Как нам начать обращать внимание на то, что противоречит
нашим убеждениям? Все достаточно просто. Стоит только отложить в сторону наш набор убеждений и задать себе вопрос: «А что
если?..» Что если каждое из выдвигаемых нами предположений
является неправильным? Что если мы верим в истинность того,
что не является истинным? Что если истинным является нечто,
обратное нашим убеждениям? Человек, управляющий незаурядным мышлением, чувствует себя дискомфортно в условиях абсолютной уверенности. Ему или ей удобнее находиться в условиях
неопределенности, когда для происходящего может быть несколько возможных объяснений.

2

Stuart Sutherland (2007) «Irrationality», p. 109, Pinter & Martin, London.

Глава 3

Научитесь противостоять
предположениям

Каждый раз, сталкиваясь с той или иной жизненной проблемой,
мы склонны держаться наших предположений, которые ограничивают способность к возникновению свежих решений. Люди,
управляющие незаурядным мышлением, всегда помнят о существовании предположений, и готовы им противостоять.
Многим известна одна история о северной щуке, большой и хищной пресноводной рыбе. Ее поместили в аквариум, разделенный стеклянной перегородкой, за которой было множество мелких рыбешек.
Щука неоднократно предпринимала попытки съесть мелких рыб, но
каждый раз наталкивалась на стеклянную перегородку. В какой-то
момент перегородку убрали, однако щука больше не предпринимала
попыток напасть на рыбок. Она поняла, что попытки съесть мелкую
рыбешку были бесполезными и болезненными, и поэтому прекратила свои попытки. Мы, люди, достаточно часто страдаем от «синдрома щуки», при котором наши прежние умозаключения заставляют
нас делать неверные предположения в случае сходной, но не аналогичной ситуации.
Взгляните на картинку (ниже по тексту). Изучите ее несколько секунд, а затем попытайтесь сформулировать, какими словами человек, представляющий интересы строительной компании, мог бы ответить на жалобу человека, проживающего в этом
доме.
Наш взгляд на вещи часто ограничивается нашими предположениями. В Средние века было принято определение астрономии
как науки, «изучающей, каким образом небесные тела вращаются
вокруг Земли». Иными словами, существовало подспудное убеждение в том, что Земля находится в самом центре Солнечной системы. В 1510 году гениальный польский астроном Николай Коперник предположил, что в центре системы находится солнце, а все
остальные планеты вращаются вокруг него. Он смог дать вполне
логичное объяснение механизмам движения планет, однако это
противоречило устоявшимся на тот момент взглядам.
Когда-то атом считался мельчайшей неделимой частицей материи. Предполагалось, что его невозможно разделить. Эта вера
мешала развитию науки, но лишь до тех пор, пока Дж. Дж. Томсон
не открыл в 1887 году существование субатомных частиц - электронов.
В 1930-х высшее военное командование Великобритании
и Франции было уверено в том, что новая война с Германией будет строиться по тем же принципам, что и Первая мировая война,
то есть огромные армии будут стоять друг напротив друга, обра-

Глава 3

23

зуя линию фронта. Французы выстроили массивную защитную
линию по всей границе с Германией (известная как «линия Maжино»). Защитная линия состояла из огромного количества укрепленных огневых точек. Однако немцы, атаковав Францию в мае
1940 года, применили латеральное мышление. Они сделали ставку на мобильные бронированные группы и парашютные войска,
кроме того, пронеслись через сохранявшие нейтралитет Голландию и Бельгию, обогнув линию Мажино. Им удалось переиграть
британцев и французов, в результате чего Франция пала всего че-

рез пять недель. Военная история раз за разом показывает нам,
что восприятие новой ситуации по аналогии с прошлой может
привести к чрезвычайно опасным последствиям.
В деловой жизни мы также делаем совершенно разные предположения. К примеру, можно услышать, как люди вокруг вас
говорят:
• «Цены в нашей отрасли устанавливаются за счет конкурентной борьбы».
• «Мы должны постоянно повышать качество продукции
и оказываемых услуг».
• «Самыми важными клиентами для нас являются самые
крупные».
• «Мы должны принимать на работу тех людей, которые способны вписаться в коллектив».
Каждое из этих определений может быть оспорено.
Часто задача разрушения ортодоксального мышления становится уделом новичков - выходцев из других отраслей. Например:
• Генри Форд подверг сомнению предположение о том, что
автомобили представляют собой дорогостоящие плоды ручной сборки, доступные лишь богатым.
• Анита Роддик подвергла сомнению, что косметика должна
продаваться в дорогостоящей стеклянной упаковке. Созданная ею сеть Body Shop продавала косметические продукты в пластиковых контейнерах.
• IKEA подвергла сомнению общепринятые правила и предложила своим клиентам самостоятельно забирать предметы мебели со склада.
• Авиакомпании-дискаунтеры (такие как Southwest и easyJet)
подвергли сомнению целый ряд предположений: о необходимости печатать билеты, распределять посадочные места
и о продаже билетов через агентов бюро путешествий.
• Компания Apple подвергла сомнению предположение о том,
что персональный компьютер должен быть сугубо функциональным, а эстетические качества для него не важны.
Люди, управляющие незаурядным мышлением, зная, что предположения должны подвергаться сомнению, с явным удовольствием занимаются их опровержением. Каким образом вы можете делать это? Вот вам несколько подсказок.

Глава

•

•

•

•
•
•

10

25

Начните с признания того, что вы (как и любой другой человек) имеете заранее определенные предположения относительно любой происходящей ситуации.
Задайте себе несколько вопросов, чтобы выяснить, в чем
состоят ваши предположения, и какие их элементы могут
быть изучены с критической точки зрения.
Создайте список основных правил и предположений, действующих в вашем окружении, а затем пройдитесь по всему
списку и спросите себя: «Что произойдет, если я осознанно
нарушу это правило?» или «Что будет, если я сделаю что-то,
полностью противоречащее принятой норме?».
Представьте себя человеком со стороны и задайте вопрос:
«Почему мы действуем именно таким образом?».
Сведите ситуацию до уровня простейших компонентов для
того, чтобы объяснить вашу точку зрения окружающим.
Переформулируйте проблему, используя для этого совершенно иной набор понятий и терминов.

Кен Олсен, бывший генеральный директор DEC, считался большим новатором эпохи мини-компьютеров. Он говорил: «Самое лучшее предположение, которое у вас может быть, - это предположение
о том, что любые имеющиеся у нас убеждения являются ложными».
Каким образом вы ответили на вопрос, связанный с представителем строительной компании и человеком, живущим в этом
доме? Предположим, вы решили, что строитель ответил: «Мне
жаль, что так получилось, но я внимательно все проверю и исправлю». Иными словами, вы посчитали, что строитель и был
тем мужчиной. Именно так считают большинство людей3.
Просто для развлечения попытайтесь проверить ряд предположений, быстро отвечая на десять вопросов небольшого теста4.
Эти вопросы просты и не требуют долгого размышления.
1. Насколько далеко собака может забежать в лес?
2. Какое из животных лучше видит в полной темноте:
сова, леопард или орел?
3. Где находится корона британского короля после коронации?

Идея взята из книги Guy Claxton (1998) «Hare Brain, Tortoise Mind», Fourth Estate, London.
' Взято из книги Paul Solan and Des MacHale (1997) «Perplexing Lateral Thinking Puzzles»,
Sterling Publishing, New York.

4. Кто становится президентом США в случае, если
вице-президента убивают?
5. В безветренную погоду человек бросает мяч, который улетает на 10 метров, а затем возвращается обратно. Почему?
6. На одном поле у фермера было собрано четыре стога, и в два раза больше на каждом из двух других полей. Он собрал стога со всех полей вместе. Сколько
в итоге оказалось на поле стогов?
7. Если слово «пост» можно разложить на буквы П, О,
С, Т, а слово «мост» можно разложить на буквы М,
О, С и Т, то на какие буквы можно разложить слово,
обозначающее то, что вы кладете в тостер?
8. Мусульманин, живущий в Великобритании, не может быть похоронен на церковной земле, даже если
примет христианство. Почему?
9. Сколько бананов может съесть взрослый мужчина
на голодный желудок?
10. Что увеличивается в размерах, когда вы что-то убираете?
Ответы приведены в Приложении 1.

Глава 4

Анализируйте проблемы

«Основная задача деятельности любого мыслителя
состоит в том, чтобы правильно сформулировать
проблему и увидеть пути ее решения».
Бертран Рассел

И н о г д а мы сталкиваемся с простыми проблемами. Размышление над ними не доставляет нам проблем, а решение появляется
достаточно быстро. В иных же случаях мы сталкиваемся с проблемами, которые являются масштабными и комплексными.
Тогда вам стоит отказаться от искушения немедленно ввязаться в их решение и начать предпринимать активные действия.
Серьезный мыслитель предпочитает более взвешенный подход.
Эйнштейн как-то сказал, что если бы ему был отведен всего один
час на спасение мира, он потратил бы 55 минут на анализ проблемы, и лишь последние 5 минут - на ее решение. Почему же
мы должны тратить драгоценное время на анализ, а не на активное решение проблемы? Позвольте указать вам на ряд преимуществ, которые вы приобретаете, занимаясь анализом проблемы.
•

Анализ позволяет вам не выносить преждевременные суждения и приходить к неверным заключениям.
• Анализ подвергает сомнению ваши предположения.
• Анализ позволяет вам сформировать новый свежий взгляд
на истинные причины проблемы.
• Анализ помогает вам увидеть связи между подспудными
причинами проблемы.
• Анализ дает вам возможность создать последовательность
шагов, своего рода карту решения проблемы.
• Анализ помогает вам правильно расставить приоритеты
для приложения усилий.
Если вы работаете над решением проблемы в команде, то
анализ помогает каждому участнику получить единое видение основных причин ее возникновения. Если же вы решаете
проблему силами нескольких команд, то каждая из них сможет
подойти к решению со своей стороны и провести свой анализ,
в результате чего вы сможете получить новый взгляд на проблему.
Вот несколько практических инструментов, которые вы можете использовать для анализа проблем.

Глава 4

29

ПУТЬ К И Д Е А Л У
Возьмите три чистых листа бумаги. На первом изложите текущее
состояние дел, указав все недостатки, проблемы и сложности, с которыми вы сталкиваетесь. Наверху второго листа напишите слово
«Путь». На третьем же опишите, как выглядит с вашей точки зрения
идеальное состояние дел после решения всех проблем. Теперь вы
должны определить, какие шаги вам необходимо предпринять для
того, чтобы перейти из вашего нынешнего состояния к идеальному.
Путь не содержит детальных решений - этим мы займемся чуть позже. На этом листе вам необходимо просто указать, какие большие
и «волшебные» решения нужны вам, чтобы перейти из одного состояния в другое. Этот метод помогает более четко определить суть проблемы и выявить основные факторы, способствующие ее решению.
Каждый из шагов на Пути теперь можно переформулировать в виде
вопроса, для формирования ответа на который вы можете использовать технику создания идей.

ПОЧЕМУ, ПОЧЕМУ?
Если у вас есть дети, то вы знаете, что они часто задают вам вопрос «почему?». Как только вы отвечаете на первый вопрос, они
немедленно задают вам новый аналогичный. На самом деле это
один из наилучших методов повышения степени понимания.
Однако мы практически не используем его, став взрослыми, так
как он представляется для нас слишком простым и «детским».
Суть этого метода заключается в том, что мы постоянно задаем
вопрос «почему?». Для начала, запишите проблему на большом
листе бумаги и спросите себя, почему эта проблема возникла
(или может возникнуть). Перечислите все основные причины,
а затем задайте вопрос «почему?» в отношении каждой из них.
Этот процесс можно продолжать так долго, как вы сами того захотите. В итоге вы получите полную картину всех причин возникновения проблемы.
Давайте предположим, что ваша проблема заключается в низкой результативности мозговых штурмов. В этом случае первоначальная диаграмма «почему, почему?» может примерно напоминать изображенную на рисунке 4.1. Этот процесс можно
продолжить, задав, к примеру, вопрос о том, почему процесс
не происходил в доверительной обстановке или почему компании
присуща культура избегания рисков.
Процесс можно перевести и на следующий уровень. Метод «почему, почему?» легко понять, а его применение может привести
к значительным результатам. Он хорошо работает при анализе
комплексных проблем.

«ШЕСТЕРКА С Л У Г »
«Шестерка слуг» представляют собой инструмент анализа проблем, получивший свое название в честь стихотворения Редьярда Киплинга5:
Есть у меня шестерка слуг,
Проворных, удалых.
И все, что вижу я вокруг,
Все знаю я от них.

5

Перевод Самуила Маршака (прим. перев.).

Глава

10

31

Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.
Для анализа проблемы вы используете шесть слов «что», «почему», «когда», «как», «где» и «кто». Каждое из них используется
в позитивном и негативном контексте. В результате у вас появляется 12 вопросов, на которые вы должны дать ответ. Сформулируйте проблему, а затем начните задавать конкретные вопросы по очереди.
Предположим, что вы изучаете достаточно сложную проблему, связанную с тем, что подростки становятся членами уличных банд. Порядок вопросов в данном случае может выглядеть
примерно так:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Что хорошего в уличных бандах (с точки зрения подростка)?
Что плохого в уличных бандах?
Почему банды существуют?
Почему многие подростки предпочитают не вступать в них?
Когда подростки обычно вступают в банды?
Когда они этого не делают?
Как банды находят себе новых членов?
Как подросткам удается избегать банд или отказываться от
их предложений?
Где действуют банды?
Где они не появляются?
Кто вступает в банды?
Кто не вступает в банды?

Все вопросы имеют буквальное значение. Так, вопрос «где?»
относится к конкретным местам. Метод задавания 12 различных вопросов по очереди помогает нам рассмотреть проблему
с различных углов зрения. Часто, применяя этот метод, мы получаем предсказуемые или привычные ответы, но иногда они
помогают нам увидеть ситуацию по-новому или понять ее более
глубоко. Вы можете отвечать на эти вопросы в одиночку или
в составе небольших групп. В последнем случае группа должна
отвечать лишь на часть вопросов из списка.

Cl-8

Al-H

Рисунок 4.2. Диаграмма «цветок лотоса»

«ЦВЕТОК Л О Т О С А »
«Цветок лотоса» представляет собой достаточно четкую технику анализа проблем, изначально зародившуюся в Японии.
В фигуральном смысле вы снимаете один лепесток лотоса за
другим, причем под каждым из снятых лепестков обнаруживаются новые.
Напишите проблему в центре листа бумаги и обведите ее, а затем сформулируйте (например, с помощью метода «почему, почему?») основные с вашей точки зрения причины возникновения
проблемы. Выберите восемь самых значимых причин и напишите
их в восьми кругах, расположенных вокруг большого центрального круга.
Каждая из этих восьми проблем становится независимой темой
для размышлений. Теперь вам требуется найти по восемь атрибутов или причин возникновения для каждой из них. В результате
перед вами окажется девять листов бумаги, в центре которых будет указана одна из основных причин возникновения проблемы,
а вокруг нее - по восемь соответствующих причин следующего
уровня (пример работы изображен на рисунке 4.2.). В итоге мы
пришли к 64 темам для размышления, многие из которых взаимосвязаны между собой. Так как вопросов много, то мы рекомендуем вам использовать при работе с методом «цветка лотоса» большой стол или стену.
Этот метод выявления 64 детальных причин может показаться вам
искусственным и тяжелым, но в такой кажущейся сложности кроется
его сила. Именно высокий уровень дисциплинированности при изучении проблемы с высокой степенью детализации позволяет получить
более глубокое видение и выявить связи, которые не заметны на первый взгляд.

ИТОГИ
Техники анализа проблем не предназначены для их решения.
Они существуют для того, чтобы помочь вам понять глубинные причины происходящего перед тем, как приступать к решительным действиям. Они дают вам возможность увидеть
общую картину проблемы и взаимосвязи между причинами ее
возникновения. Это, в свою очередь, помогает вам расставить
правильные приоритеты для концентрации усилий. На следую2 10-527

щем шаге вы можете создать множество творческих идей для
решения каждой проблемы, оценить их и выбрать лучшие, а затем создать план действий по решению проблемы. Последовательность ваших действий показана ниже:
1. Сформулируйте проблему.
2. Проанализируйте проблему.
3. Определите приоритетные направления решения проблемы.
4. Проанализируйте каждое из направлений по отдельности.
5. Сформулируйте максимально возможное количество идей.
6. Оцените идеи и выберите из них лучшие для последующей работы.
7. Разработайте план действий.

Глава

5

Задавайте вопросы

Дети учатся, задавая вопросы. Студенты учатся, задавая вопросы.
Новые сотрудники в компании учатся, задавая вопросы. Этот метод является самым простым и эффективным способом научиться
чему-то новому. Люди, которые считают, что все знают, не задают
вопросов - к чему им это делать? А те, которые управляют незаурядным мышлением, никогда не перестают задавать вопросы, потому
что они знают: это лучший способ понять происходящее.

Глава 1 0 3 7

Эрик Шмидт, CEO компании Google, как-то сказал: «Мы
управляем этой компанией, задавая вопросы, а не давая ответы». Он знает, что когда вы задаете вопросы, то со временем сможете получать лучшие ответы.
Когда в 2000 году Грег Дайк стал генеральным директором корпорации ВВС, то первым делом нанес визит в каждое из основных
подразделений корпорации и собрал всех сотрудников. Они ожидали, что он устроит длинную презентацию. Он же уселся напротив них и задал собравшимся вопрос: «Какую единственную вещь
я мог бы сделать, чтобы ваша жизнь была лучше?». Выслушав ответы, он задал второй вопрос: «Какую единственную вещь я мог бы
сделать для того, чтобы жизнь наших слушателей и зрителей стала лучше?». Он знал, что в самом начале своей работы в компании
мог бы научиться у своих сотрудников куда большему, чем самому
научить их. У работников ВВС было множество отличных идей,
которыми они были готовы с радостью поделиться. Тот факт, что
новый начальник уделил достаточно времени, чтобы задать свои
вопросы, а затем внимательно выслушать ответы, превратил его
в очень уважаемого в компании человека.
Детектив Коломбо6 раскрывает преступления, задавая множество вопросов. Точно так же ведут себя знаменитые детективы в книгах и реальной жизни. Все великие изобретатели и ученые склонны задавать вопросы. Исаак Ньютон задал вопросы:
«Почему яблоки падают с деревьев?» и «Почему Луна не падает
на Землю?». Чарльз Диккенс задал вопрос: «Почему на Галапагосских островах водится так много видов животных, которых
нельзя встретить ни в какой другом месте?». Альберт Эйнштейн
задал вопрос: «Как выглядела бы вселенная, если бы я пронесся
по ней, оседлав луч света?». Задавая себе такие фундаментальные вопросы, ученые смогли начать процесс, который в итоге
и привел каждого из них к потрясающим открытиям.
Великие философы проводили всю свою жизнь, задавая себе
и другим глубокие вопросы о смысле жизни, морали, истине и многом другом. Возможно, нам не стоит занимать столь созерцательную
позицию, однако, тем не менее мы должны задавать глубокие вопросы относительно ситуаций, с которыми сталкиваемся. Вопросы
представляют собой лучший способ получить информацию, необходимую для принятия решений, основанных на фактах.

Герой известного сериала в исполнении Питера Фалька (прим. перев.).

Но если для нас так очевидно, что вопросы могут стать мощным способом познания нового, то почему же мы перестаем задавать их? Причина этого иногда заключается в лени. Ленивые
люди считают, что уже знают все, необходимое им для жизни,
и не тратят сил на то, чтобы узнать еще что-то. Они держатся за свои убеждения и сохраняют уверенность в собственных
предположениях - при этом в глазах других людей они достаточно часто выглядят по-дурацки. Некоторые люди боятся, что
когда они будут задавать вопросы, то будут выглядеть слабыми,
невежественными или неуверенными. Им хочется выглядеть
в глазах других людей решительными и способными справиться с любой проблемой. Они боятся, что вопросы могут свидетельствовать об их неуверенности или представляют их в искаженном свете. Но на самом деле способность задавать вопросы
является знаком силы и интеллекта, а не слабости или неуверенности. Великие лидеры часто задают вопросы и отдают себе
отчет в том, что у них нет готовых ответов на все случаи жизни.
Третий тип людей, не задающих вопросы, - это люди, которые
настолько торопятся быстрее переделать все дела, что не останавливаются для того, чтобы задать вопрос - ведь это замедлит
их скорость работы. Однако стремительное движение способно
привести к неверным действиям.
Если мы научимся сначала задавать вопросы (будь то в школе,
дома, на работе, во взаимоотношениях с друзьями, членами семьи, коллегами, клиентами или начальниками), то сможем проверить наши предположения и привлечь больше внимания к своей
задаче. Начните с общих и широких вопросов, а затем постепенно
продвигайтесь к конкретным областям, в которых вы хотите чтото понять более детально. Прекрасным инструментом являются
открытые вопросы - они позволяют вашим собеседникам дать
развернутые ответы, детально объясняющие суть происходящего.
Примеры открытых вопросов могут выглядеть так:
• Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся?
• В чем заключается наша уникальная ценность?
• Почему, по вашему мнению, это сложилось именно так?
• В чем могут состоять причины возникновения проблемы?
• Каким образом мы могли бы снизить количество жалоб со
стороны клиентов?
• Почему этот человек думает именно так?
• Какие другие возможности мы могли бы рассмотреть?
Внимательно слушая ответы, мы формулируем последующие

Глава

10

39

вопросы. Когда кто-то отвечает на наш вопрос, мы часто можем
продолжить обсуждение, задав ему вопрос «почему?». Каждый
из нас борется с искушением придерживаться собственного
мнения, заранее сформулированных ответов, выводов и предложений. Но для нас будет гораздо лучше, если мы продолжим
задавать новые вопросы. Это даст нам возможность углубить
степень понимания ситуации перед тем, как сформулировать
свое мнение. Определившись с основными моментами, мы можем перейти к закрытым вопросам, позволяющим нам получить
более конкретную информацию. Закрытые вопросы не дают отвечающему пространства для рассуждений - часто он может ответить либо «да», либо «нет». Примеры закрытых вопросов выглядят следующим образом:
• Когда это произошло?
• Был ли наш клиент разгневан?
• Где находится поставляемый продукт в настоящее время?
• Вы авторизовали этот платеж?
• Ты хочешь пойти со мной в кино в субботу вечером?
Давая собеседнику ограниченное пространство для ответа, мы
получаем конкретную информацию и осознанно продвигаем разговор в нужном направлении.
На тренингах продавцов в компании IBM нас учили отвечать
на возражение вопросом. У каждого из нас имеется соблазн сразу же опровергнуть возражение, но гораздо лучше сначала задать один или несколько вопросов, а лишь затем перейти к высказыванию своей точки зрения. Давайте предположим, что
возражение клиента выглядит следующим образом: «Ваше предложение слишком дорогостоящее для нашей компании». Первое,
что приходит вам в голову, это фраза типа: «Я думаю, что когда
вы внимательно изучите преимущества нашего предложения, то
поймете: это лучшее, что вы можете получить за свои деньги».
Однако, лучше начать обсуждение с вопроса: «А что вы имеете
в виду, говоря о том, что предложение слишком дорогостоящее?»
или «Могу ли я поинтересоваться - дорогостоящее по сравнению
с чем?». Дав возможность вашему собеседнику разъяснить свою
позицию, вы можете узнать гораздо больше о реальной причине
его возражения. Также этот подход дает вам время для того, чтобы сформулировать более точный и вежливый ответ.
Вопросы могут быть крайне эффективным способом получе
ния информации, однако иногда они задаются слишком требо-

вательным или навязчивым образом. Поэтому в процессе задавания вопросов крайне важно придерживаться дружелюбного
тона, не создающего у вашего собеседника ощущения угрозы.
Не задавайте обвиняющие вопросы. Вопрос «Что, по вашему
мнению, произошло?» звучит гораздо лучше, чем «Вы понимаете, что несете ответственность за эту катастрофу?».
Постарайтесь сделать свои вопросы нейтральными, и обратите внимание на то, чтобы язык вашего тела свидетельствовал
о расслабленности и дружелюбии. Не указывайте пальцем на собеседника и не наклоняйтесь в его сторону, задавая свои вопросы. Попрактикуйтесь в их задавании в бытовом общении с другими. Отвечайте вопросом на вопрос. В ходе дискуссии, встречи
или спора, выигрывает тот, кто задает вопросы. Поэтому задавайте их для того, чтобы взять ситуацию под свой контроль. Вместо того чтобы рассказать что-то вашему собеседнику, задайте
ему вопрос. Умные вопросы способны стимулировать, провоцировать, информировать и вдохновлять. Люди, управляющие
незаурядным мышлением, никогда не устают задавать вопросы.
Бесконечное любопытство делает их чем-то похожими на детей.
Они используют вопросы, чтобы общаться, стимулировать собеседников и понимать происходящее. Они знают, что вопросы
помогают нам не только научиться самим, но и научить других.

Глава 6

Используйте
комбинационное мышление

М н о г и е великие идеи основаны на комбинации существующих
вещей новыми и непривычными способами. Одним из величайших изобретений всех времен стал печатный пресс, придуманный в 1440 году жителем Страсбурга Иоганном Гутенбергом.
Ему удалось совместить две существовавшие в то время идеи
и получить в результате систему печати с движущимися частями. Для этого он совместил гибкость штампа для изготовления
монет с мощью пресса для изготовления вина. Его изобретение
полностью изменило способ обмена информацией в западном
мире. Благодаря Гутенбергу книги, памфлеты и труды в области
религии, политики и науки смогли активно распространяться
по всему континенту. Именно эта технология позволила возникнуть Реформации и Ренессансу - точно так же, как Интернет позволил возникнуть экономике, основанной на знаниях.
Две небольшие идеи - монетный штамп и пресс для давки винограда - объединились, и на их основе возникла новая могучая
идея печатного пресса. Это чем-то напоминает другое рукотворное магическое действие, при котором человек смог впервые соединить воедино два металла (железо и олово), в результате чего
возник крепкий сплав - бронза.
Великие мыслители постоянно размышляют над новыми способами комбинирования вещей. Что мы можем добавить к существующей идее для того, чтобы превратить ее во что-то иное?
Не так давно чемоданы были всего лишь чемоданами. Вы несли
их за ручку или катили на тележке. Затем кому-то пришла в голову мысль о том, чтобы совместить чемодан с колесиками от
тележки, в результате чего появился чемодан на колесиках. Теперь каждый пассажир может легко катить свой чемодан. А какие «колеса» вы могли бы присоединить к своему «чемодану»? Что
вы могли бы добавить к вашему продукту или услуге, чтобы сделать их лучше и удобнее для ваших клиентов?
Роб Jloy продвинул эту идею еще на один шаг дальше. Он совместил чемодан на колесиках с детской игрушкой, в результате
чего возникло то, что мы знаем под названием Trunki7. Он представил свою идею на британском телевизионном шоу Dragons'
Den, эксперты которой раскритиковали идею и посчитали ее совершенно никчемной. Однако на самом деле эта идея оказалась

? Чемодан

на колесиках, оформленный как детская игрушка. Дети могут садиться верхом
на чемодан и кататься, отталкиваясь ногами от земли (прим. перев.).

Глава

10

43

большим коммерческим успехом, а продукт начал продаваться
в 22 странах.
Тревор Бейлис - человек, управляющий незаурядным мышлением. Он изобрел заводное радио. Эта комбинация кажется
достаточно необычной; для работы радиоприемнику необходимо электричество, а заводной механизм основан на принципах
механики. Кому было интересно постоянно сталкиваться с тем,
что его любимые передачи прерываются, и для их продолжения
нужно взять радиоприемник в руки и завести его? Гораздо проще воспользоваться батарейками или подключить радио к электрической сети. Однако во многих бедных странах мира батарейки стоят достаточно дорого, а централизованные системы
энергоснабжения отсутствуют в принципе. Бейлис преодолел
сопротивление скептиков и создал надежный радиоприемник,
который можно было заводить вручную. Это изобретение привело к росту доступности информации во многих частях развивающегося мира.
Вы можете использовать комбинационное мышление для
создания новых продуктов и услуг. Но его принципы применимы и во многих других направлениях, например, при создании
партнерств. Кто мог бы стать вашим партнером в деле приобретения новых навыков или проникновения на новые, пока что
недоступные для вас рынки? Паваротти выступал вместе с ирландской рок-группой «U2». Они представляли совершенно разные музыкальные жанры. Однако каждый из участников этого
проекта смог познакомить свою аудиторию с другой музыкой.
Когда компания Mercedes-Benz захотела создать инновационную модель городского автомобиля, она вступила в партнерство
не с другим производителем авто, а с компанией Swatch, производящей модные часы. Mercedes-Benz обладала навыками в области автомобильного инжиниринга, однако ей требовались дизайнерское чутье и латеральное мышление, присущее Swatch.
В результате их совместных усилий на свет появилась модель
Smart.
Комбинация вещей является убедительным способом инноваций. Многие великие идеи представляют собой комбинации уже
известных идей (вспомните чемодан на колесиках). Попробуйте
скомбинировать самые невероятные вещи и посмотрите, что
у вас получится. К примеру, что получится в результате скрещивания школы и зоопарка? Какие возможности возникают благодаря этой комбинации? Подумайте об этом в течение минуты.

а затем сравните ваши идеи с описанными ниже. Возможно, вы
задумались о множестве совершенно новых концепций.
Руководители зоопарков могли бы приходить в школы и показывать школьникам тех или иных зверей.
Дети могли получать поход в зоопарк в качестве награды за
высокую посещаемость и хорошую работу.
Школа может находиться в зоопарке. А почему бы и нет?
За школой мог бы быть закреплен тот или иной вид животных, находящихся под угрозой вымирания. Школьники могли
бы изучать их жизнь и работать вместе с сотрудниками зоопарка, чтобы помочь животным выжить.
Школа могла бы сотрудничать с зоопарком.
Дети могли бы работать в зоопарке после учебы в качестве добровольцев и получать в награду бесплатные пропуска для своей
семьи и друзей.
Корпорация ЗМ изобрела клей, который оказался слишком
слабым. Проект казался неудачей, но лишь до тех пор, пока Арт
Фрай не подумал о том, чтобы совместить этот клей с листами
для заметок (которые можно при необходимости прикрепить
к какой-либо поверхности, а по окончании работы снять и выбросить). Эта комбинация нашла свое практическое выражение
в продукте под названием Post-it.
В 1999 году Ватикан организовал выпуск компакт-диска
под названием «Abba Pater». На этом диске Папа Иоанн Павел
II читал молитвы и обращения, причем фоном для его речей
служил ритм, сильно напоминавший ритмы рэп-музыки. Даже
такие консервативные и устоявшиеся структуры, как римскокатолическая церковь, могут найти достаточно безумную комбинацию, чтобы доносить свои послания до людей.
Развивайте в себе навык мышления с помощью комбинаций.
Когда вы видите перед собой два различных продукта, подумайте о том, каким образом их можно было бы скомбинировать. Возможно, кто-то в прошлом увидел часы и колокол, в результате
чего появился будильник. А кто-то, стиравший с помощью ластика текст, написанный карандашом, задал себе вопрос: «Почему бы не поместить маленький ластик на конце карандаша?».
Это упражнение можно проделывать даже тогда, когда вы не видите обоих предметов перед собой. Просто задайте себе вопрос:
«Каким образом я мог бы совместить эти два предмета?». Встречаясь с людьми и обсуждая с ними различные деловые вопросы,

Глава

10

45

представляйте себе, каким образом можно было бы совместить
ваш и их бизнес. Если вы обсуждаете со своими собеседниками
их хобби, подумайте о том, каким образом можно совместить их
интересы с вашими.
В следующий раз, когда вам потребуется создать творческую
идею, связанную с продуктом, услугой, маркетинговой коммуникацией или чем-то еще, попытайтесь совместить две совершенно разные вещи и посмотрите, к чему вы придете в итоге. Этот
способ представляет собой один из самых надежных способов
создавать по-настоящему творческие идеи.

Глава 7

Применяйте
параллельное мышление

Глава

10

47

lVI ожно сказать, что мышление в западном мире является в основном состязательным. Корни этого типа мышления кроются в методе, разработанном еще древними греками. Один человек выдвигает тезис, а другой подвергает этот тезис критике. Таким образом,
когда вы предлагаете какую-то идею, моей первой естественной
реакцией будет подвергнуть идею критике, для того чтобы проверить ее на прочность. Хорошим примером действия такой модели
является противостояние обвинения и защиты в зале суда. Прокурор представляет доказательства и аргументы в пользу того, что
обвиняемый виновен и должен быть подвергнут наказанию. Адвокат оспаривает утверждения прокурора и пытается убедить судью
в том, что обвиняемый должен быть признан невиновным. Другим
примером состязательного мышления является противостояние
правительств и оппозиционных партий в парламенте. Оппозиционная партия обязана выступать против политики правительства
и выдвигаемых им идей. Проблема этого подхода заключается
в том, что когда мы распространяем его на другие сферы нашей
жизни, состязательное мышление заставляет нас занимать слишком жесткую, оборонительную и политизированную позицию. Во
время обсуждений различных вопросов люди часто пытаются во
что бы то ни стало сохранить свои позиции и не признавать преимуществ точки зрения оппонента. К примеру, менеджер отдела
продаж может сопротивляться новой идее лишь потому, что она
исходит от менеджера по маркетингу. Обе стороны начинают искать аргументы в защиту своей позиции. Другая проблема заключается в том, что люди не имеют возможности критиковать идеи,
которые выдвигает их начальник. Они не хотят, чтобы кто-то считал их выступающими против начальника.
Каким образом мы можем преодолеть ограничения состязательного мышления? Одним из решений является использование
параллельного мышления, а самый известный его метод - метод
«шести шляп мышления». Его автор Эдвард де Боно. Метод может
применяться во множестве ситуаций, начиная от заседаний городского совета и заканчивая обсуждениями жюри присяжных.
Особенно он полезен для оценки инновационных и отчасти провокационных идей.
Техника «шести шляп мышления» позволяет преодолевать
проблемы, связанные с состязательностью мышления, за счет
того, что заставляет всех участников думать параллельно. Надевая ту или иную шляпу (как в фигуральном, так и в буквальном смысле), каждый член группы обязуется применять в своих

размышлениях один и тот же образ мышления. Вот как будет
работать этот метод при рассмотрении нового предложения.
Предложение зачитывается вслух, а затем каждый участник
по очереди надевает одну шляпу за другой.
•

•

Белая шляпа. Эта шляпа связана с информацией. Участники могут еще раз ознакомиться с информацией и запросить дополнительные данные, которые помогут им проанализировать предложение. На этом этапе не обсуждаются
преимущества или недостатки - происходит лишь беспристрастный обзор имеющихся фактов и данных.
Красная шляпа. Эта шляпа связана с эмоциями и чувствами. Участники могут обсуждать эмоции, которые
у них вызывает это предложение. К примеру, некоторые
участники могут сказать, что предложение их путает или
кажется чересчур угрожающим. Другие могут говорить
о том, что оно вызывает у них энтузиазм или возбуждение. На данном этапе участникам важно выразить свои

Глава

•

•

10

49

чувства, так как именно они могут выступать в качестве
скрытых причин, при которых они поддерживают или,
напротив, отвергают предложение. Фраза типа «Рентабельность этого предложения слишком низка» никак
не связана с чувствами - в этом случае мы имеем дело
с рационализацией, поэтому подобные фразы на данном
этапе не разрешены. Необходимо выявить и зафиксировать реакцию типа «Это предложение меня злит» или
«Я счастлив это слышать». Самым главным результатом
этого этапа является демонстрация чувств. Как только
мы рассказываем о своих чувствах, то сразу же начинаем
испытывать чувство облегчения.
Желтая шляпа - шляпа солнечного света и оптимизма.
Каждый из участников должен по очереди сказать обо всем
хорошем, с чем у него связано это предложение. Даже если
вы думаете, что идея не стоит и выеденного яйца, вам придется найти в ней какие-то положительные качества или
достоинства. В результате данного этапа следует ожидать
формирования списка всех преимуществ и выгод, возникающих в случае успешной реализации предложения. Также
на этом этапе выявленные преимущества могут быть расставлены по степени важности.
Черная шляпа - шляпа пессимизма. Каждый из участников обязан найти в предложении какие-то негативные
стороны. Даже если это была ваша собственная идея, и вы
очень ею гордитесь, вам придется указать на некоторые
ее недостатки и слабости. Создайте список возможных негативных последствий. Выявите риски и опасности. Некоторые люди предпочитают носить эту шляпу все время.
Мы же рекомендуем вам носить ее только до тех пор, пока
вы не выявите все слабые стороны предложения. Теперь
мы можем расставить приоритеты в нашем списке - какие
риски и слабости предложения являются наиболее существенными?

Перед тем как мы наденем очередную шляпу, давайте посмотрим, что произошло ранее. Мы рассмотрели все важные факты
и данные; обратили внимание на чувства каждого участника обсуждения; составили список преимуществ предложения и распределили их по степени важности; перечислили и расставили
по степени важности все его недостатки. Мы добились огромного

прогресса, и при этом обошлись без споров и скандалов, поскольку
этого нам не позволил процесс организации обсуждения. Разумеется, в какой-то момент мы должны перейти к дискуссии, для чего
нам понадобится зеленая шляпа. Теперь мы можем перейти к конструктивному обсуждению всех плюсов и минусов, список которых уже находится прямо перед нами.
•

Зеленая шляпа - шляпа роста, творчества и возможностей. На этом этапе каждый из участников обсуждения
должен предложить, каким образом предложение может
быть адаптировано или усовершенствовано, для того чтобы результаты его внедрения стали еще лучше. Каким образом мы можем усилить преимущества предложения? Как
мы можем смягчить его недостатки? Какие идеи, позволяющие защитить нас от определенных ранее рисков, есть
у участников собрания? Зеленая шляпа - это шляпа мозговых штурмов, выдвижения идей, оценки и переговоров.
На этом этапе возможен любой исход. Мы можем согласиться с предложением или выбросить его в мусорную корзину,
или изменить наше предложение и улучшить его за счет
идей, формулируемых на данном этапе. Мы можем выступить с совершенно новой идеей, что заставит нас вернуться на несколько шагов назад и вновь надеть белую шляпу.
На любом этапе обсуждения мы вправе надеть любую шляпу при одном лишь условии, что ее должен надеть каждый
участник обсуждения.
• Синяя шляпа связана с процессами. Она предназначена
для того, чтобы проверить насколько нормально работают
процессы. Когда вы надеваете эту шляпу, то можете обсуждать лишь методы работы. Вы можете использовать синюю
шляпу в самом начале заседания, чтобы спланировать процесс, или в самом конце заседания, чтобы детально рассмотреть происходившее ранее. Если кто-то из участников
считает, что обсуждение идет не так, капе надо, он может попросить всех остальных надеть синюю шляпу и обсудить,
что работает, а что - нет.
Как правило, на подобных встречах этап синей шляпы не занимает много времени. Обычно участники проводят какое-то время в белой и красной шляпах, но чаще всего обсуждают вопросы
под желтой, черной и зеленой шляпами. Вы можете переходить
от одной шляпы к другой, но главное правило состоит в том, что

Глава

10

51

при обсуждении какого-либо вопроса все участники должны находиться в одной и той же шляпе. Раздача шляп является очень
полезным упражнением, так как физическое действие по замене одной шляпы на другую помогает участникам легче изменить
стиль мышления. Полезным является также и наличие ведущего, который информирует других участников о необходимости
сменить шляпу. Ведущий может совершать другие действия, напоминающие людям, в какой шляпе они находятся в данный момент. Его задача состоит в том, чтобы поддерживать участников
в рамках единого процесса. Поэтому, если ведущий замечает, что
во время обсуждения в желтых шляпах кто-то из участников ведет
себя по правилам черной шляпы, он может призвать этого участника вернуться к единому методу обсуждения.
Этот метод легко воплощать на практике, и он представляется весьма эффективным во всех видах совещаний. Если вы хотите использовать данный метод в своей работе, то мы рекомендуем вам ознакомиться с посвященной ему книгой де Боно8.
Хотя параллельное мышление обычно рассматривается в качестве групповой деятельности, его также можно использовать
при общении с одним собеседником или даже с самим собой. Надевайте разные шляпы по очереди и сохраняйте контроль над
тем, чтобы ваше мышление в каждый момент времени соответствовало цвету шляпы, которую вы надели на голову. Применяя
этот метод, вы быстро заметите, что ваше видение проблемы
или задачи стало более разносторонним.

Edward de Bono (2000) SixThlnklng Hats, 2nd edn, Penguin, London.

Глава 8

Думайте творчески.
Отличные способы повышения степени
вашей личной креативности

Глава 8

53

Люди, управляющие незаурядным мышлением, являются твор-

ческими людьми. Они наслаждаются процессом формулирования
огромного количества идей, связанных с решением проблемы, которая стоит перед ними. Но время от времени каждый из нас заходит в тупик. Давайте представим себе, что вы боретесь со сложной
проблемой: на работе, дома, с детьми или другими окружающими
вас людьми. Вы работаете над решением проблемы уже какое-то
время, но вам никак не удается совершить прорыв. Вам нужен
по-настоящему новый и творческий подход. Что можно сделать
в подобной ситуации? Позвольте рассказать вам о нескольких
практических способах, позволяющих вам повысить степень изобретательности и сломать ту стену, которая стоит перед вами.
1. Запишите на листе бумаги максимальное количество приходящих вам в голову идей. Записывайте
и очевидные, и творческие, и глупые идеи. Ваша цель
на данном этапе связана с их количеством. Попытайтесь сформулировать 40, затем 60, а потом и 80 идей.
На этом этапе не стоит заниматься их оценкой или отказом от них - дайте волю воображению и попытайтесь
создать максимальное количество идей. Еще будет лучше, если вы убедите присоединиться к этому процессу
и других. Когда вы исчерпаете все свои силы по созданию новых идей, то можете приступить к их общей
оценке. Задайте себе два вопроса: возможна ли реализация этой идеи, и будет ли ее результат эффективным?
Зачеркните неэффективные идеи, поставьте галочку
рядом с интересными идеями и дважды подчеркните
действительно перспективные. Теперь еще раз посмотрите на свой список и решите, какими из идей, подчеркнутых двумя линиями, вы займетесь в первую очередь.
2. Нарисуйте диаграмму «почему, почему?». Спросите
себя, почему возник вопрос или появилась проблема. Запишите несколько ответов, и задайте вопрос «почему?»
в отношении каждого из них. Каждый ответ превращается в новый, независящий от других вопросов. На этом
этапе вы не должны пытаться решить проблему. Ваша
задача состоит в том, чтобы лучше понять возможные
причины возникновения проблемы. Диаграмма «почему, почему?» превращается в большую карту, на которой изображены источники возникновения проблемы.

Изучение карты может натолкнуть вас на свежие идеи
и стать отправной точкой для решения проблемы.
3. Обсудите проблему с человеком, который никоим образом с ней не связан. Ваш собеседник может
задавать вам простые вопросы или делиться глупыми,
на первый взгляд, предположениями, которые могут
натолкнуть вас на интересные идеи. Две головы лучше, чем одна. Тем не менее люди, которые хоть как-то
вовлечены в вашу проблему, могут давать вам рекомендации, сходные с вашими собственными мыслями, поэтому попытайтесь найти постороннего человека. К примеру, вы можете обсудить свою рабочую
проблему в общих чертах с соседом, священником,
ребенком, спортивным тренером, писателем, музыкантом, бабушкой, преподавателем или полицейским.
Вполне вероятно, что другой человек будет рассматривать вашу проблему совершенно с другой точки
зрения, чем вы.
4. Задайте себе вопрос, как с вашей проблемой справилась бы какая-нибудь знаменитость. Что сделал
бы в той или иной ситуации Барак Обама? Или Стив
Джобе? Или Наполеон, сэр Ричард Брэнсон, Сальвадор
Дали, Маргарет Тэтчер, Мадонна или Шерлок Холмс?
Выберите сильного духом героя книги, исторического
персонажа или героя телевизионных новостей. Представьте себе, какова была бы реакция этого человека
на вашу проблему. Расширьте свою фантазию до максимально возможных границ - не исключено, что за счет
этого вы сможете найти радикально новые решения.
5. Возьмите в руки какой-нибудь предмет и скажите себе: «Внутри этого предмета находится ключ
к решению моей проблемы». Затем заставьте себя создать несколько идей. Проделайте это упражнение с несколькими различными объектами, и в вашем распоряжении появится много радикальных творческих идей.
Предположим, что перед вами стоит задача найти время
для написания книги, и в руки вам попадает пивная бутылка. Примеры идей, которые могут возникнуть у вас
в такой ситуации.
• Награждайте себя бутылкой пива за каждый законченный раздел книги. Как вариант, награждайте себя

Глава

чашкой чая за завершение каждой страницы, бутылкой пива - за завершение главы, и бутылкой хорошего
шампанского - за завершение первого варианта рукописи.
• Организуйте вечеринку с участием других писателей,
где вы сможете опрокинуть пару стаканчиков и при
этом обменяться интересными идеями.
• Положите копию рукописи в холодильник. Каждый
раз, когда вы будете открывать холодильник, для
того чтобы достать еду или напиток, это поможет вам
вспомнить о необходимости завершить работу.
• Где бы вы ни были, берите с собой несколько картонных подставок под пиво и записывайте на них
свои комментарии или идеи. Если такие подставки
кажутся вам неудобными, берите с собой несколько
листков Post-it или блокнот.
• Пиво не может вас освежить, пока находится внутри закрытой бутылки. Для того чтобы оно подействовало, бутылку нужно открыть. Подобное справедливо и в отношении ваших идей. Пока они находятся в вашей голове, от
них нет никакого толку - их нужно куда-то перелить.
6. Используйте сравнения. Попробуйте представить
себе проблему из другой сферы вашей жизни, имеющую
хоть какое-нибудь сходство с той проблемой, о которой
вы размышляете. Допустим, вы хотите, чтобы ваши сотрудники попробовали на практике новый метод работы. Вы можете себе представить, как уговариваете своих
детей есть овощи. Создайте список методов, с помощью
которых вы можете поощрить их или убедить попробовать овощи. Затем внимательно посмотрите на этот
список еще раз и оцените, могут ли какие-нибудь из перечисленных в нем идей быть применены для решения
вашей задачи на работе.
7. Представьте себе идеальное решение в мире, где
отсутствуют какие-либо ограничения, что дает
вам возможность пользоваться любым необходимым ресурсом. А теперь вернитесь назад от этой
идеальной картинки и найдите пути, позволяющие
вам справиться с каждым из ограничений, препятствующих вашему успеху. Использование такого подхода помогает преодолеть множество препятствий.

10

55

Откройте словарь и выберите наугад любое существительное. Напишите шесть атрибутов этого существительного. Так, для слова «дерево» атрибутами могут
служить слова «корень», «ветка», «семья», «яблоко», «ствол»
и «высокое». Затем попытайтесь найти связи между словом или его атрибутами и вашей проблемой так, чтобы
в результате возникли свежие идеи. Вы будете удивлены
тем, насколько хорошо работает это метод как для индивидуальных размышлений, так и для работы в группе.
9. Сделайте что-нибудь необычное. Возьмите паузу, прогуляйтесь. Физические упражнения увеличивают приток
кислорода в мозг и помогают стимулировать творчество.
Лягте спать с проблемой. Позвольте ей поселиться в вашей
голове на какое-то время. Это поможет вашему подсознанию расставить все по своим местам и подсказать вам новые идеи. Вернувшись к решению проблемы после перерыва, вы, скорее всего, сможете сформулировать новые идеи.
Посетите художественную галерею или музей. Изобилие
внешних раздражителей поможет вам представить себе
множество новых идей. Используйте вещи, находящиеся
в поле вашего зрения, в качестве отправных точек для поиска новых комбинаций и подходов. Художники, создавшие картины, на которые вы смотрите, использовали для
передачи своего сообщения множество различных способов. Можете ли вы воспользоваться какой-нибудь из применявшихся ими тактик?
10. Изобразите ситуацию и ее участников в мультипликационном стиле. Повесьте картинку на стену, а затем попытайтесь представить себе дальнейшее развитие истории. Подумайте о ситуации, как об
истории из комиксов. Возьмите несколько листков
Post-it и изобразите с их помощью различные варианты развития событий и последствия тех или иных
шагов. Мышление многих людей обычно легче работает при изучении изображений, а не слов или чисел,
в результате чего у них могут возникнуть достаточно
фантастические идеи. Возможно, вы видели фильмы,
в которых команда полицейских, работающих над раскрытием преступлений, размещает фотографии и улики на большой доске, а затем использует этот коллаж
для планирования следующих шагов.
8.

Глава 8

11. Опубликуйте описание своей проблемы в интернет-блоге или на форуме, а затем изучите поступающие ответы и комментарии. Вы можете
замаскировать свою задачу и описать некую гипотетическую версию, в которой содержится описание вашей
основной проблемы. Можете задать вопрос типа «Сталкивался ли кто-нибудь из вас с подобной проблемой,
и что вы сделали для ее решения?». Некоторые ответы
будут глупыми или оскорбительными, однако не исключено, что вы получите и отличные ответы на свой вопрос. Поэтому наберитесь хладнокровия и наслаждайтесь изучением различных точек зрения.
Эти методы отлично работают как для индивидуальных
размышлений, так и для работы в группе. Воспользуйтесь ими
и посмотрите, какие из них подходят вам лучше всего. Но самое
главное - постоянно напоминайте себе: «У моей проблемы есть
отличное решение. Пока я его еще не нашел, но обязательно
найду».

Глава 9

Используйте
латеральное мышление

Глава

10

59

Творческое мышление предполагает рождение чего-то нового. Иногда речь может идти о новом ответвлении ваших существующих мыслей, а иногда - о радикально новых идеях.
Латеральное мышление предполагает сознательный отказ от
традиционных подходов и делает акцент на рассмотрении вопроса с необычной точки зрения. Все классические художники
были творческими людьми, однако Пикассо использовал латеральное мышление.
Термин «латеральное мышление» был придуман Эдвардом де
Боно в качестве альтернативы традиционному, или вертикальному мышлению. Обычно наше мышление является предсказуемым
и движется по прямой. Латеральное мышление предполагает, что
мы не используем метод лобового столкновения с проблемой, а заходим с фланга. Де Боно определяет четыре основных аспекта латерального мышления следующим образом:
• осознание господствующих (поляризующих) идей;
• поиски различных подходов к изучению явлений;
• высвобождение из-под жесткого контроля шаблонного
мышления;
• использование случая.
В каждом аспекте нашей жизни присутствуют те или иные господствующие идеи. К ним относятся предположения, правила
и соглашения, которые лежат в основе различных систем и влияют на поведение человека и его отношение к происходящему.
Примерами господствующих идей, заставлявших мышление
двигаться в отведенных рамках, являются идеи о том, что Земля
плоская или что она находится в центре мироздания. Как только идеи становятся господствующими, все остальные начинают
рассматриваться только в контексте соответствия им. Люди,
склонные к паранойе, воспринимают любое стремление помочь
им как попытку манипулирования или причинения вреда. Человек, верящий в теорию заговора, объяснит любые факты, не соответствующие его системе взглядов, влиянием таинственных
и могущественных сил. В большинстве организаций присутствуют господствующие идеи, которые поляризуют коллективное
видение мира. В наши дни легко критиковать производителей
конных экипажей, считавших, что автомобили - не что иное, как
дурацкие приспособления, которые никогда не станут популярными. Но и мы сами являемся пленниками идей, закрепившихся
в нашем сознании.

Мы можем использовать технику латерального мышления для
того, чтобы зафиксировать на бумаге все идеи, господствующие
в нашей ситуации, а затем подвергнуть их осмысленной критике. К примеру, множество ведущих авиакомпаний действовали
на основании следующих убеждений:
• Клиентам нужен высокий стандарт обслуживания.
• Для каждого рейса надо печатать билеты.
• Распределение места в самолете производится заранее.
• Продажи билетов должны вестись через турагентов.
• Мы летаем между крупными аэропортами, потому что этого
хотят наши клиенты-бизнесмены.
Разумеется, авиакомпании-дискаунтеры смогли нарушить все
эти правила и создать огромные новые рынки. Первый шаг в процессе латерального мышления состоит в том, чтобы перевернуть
господствующую идею с ног на голову, и посмотреть, откуда тянутся ее корни.

Глава

10

61

Одна из техник латерального мышления связана с вопросом
«А что если?..». Задавая себе такой вопрос, мы можем одновременно исследовать новые возможности и подвергать критике
наши предположения. Данный вопрос можно применять для
того, чтобы максимально растянуть имеющуюся у нас проблему
во всех возможных направлениях. Вопрос «А что если?..» можно задавать до бесконечности, или пока он не станет смешным.
Предположим, что мы организовали небольшую благотворительную организацию, которая заботится о бездомных собаках.
Перед нами стоит вопрос, каким образом мы могли бы увеличить в два раза сумму поступающих взносов. Применяя метод
«А что если?..», мы можем сформулировать для себя несколько
вопросов.
•
•
•
•
•
•
•

А что если бы у нас был всего один жертвователь?
А что если бы в нашем распоряжении оказалось 10 млн.
жертвователей?
А что если у нас окажется неограниченный маркетинговый
бюджет?
А что если у нас вообще не будет маркетингового бюджета?
А что если бы каждый из нас мог потратить хотя бы один
день на то, чтобы поухаживать за бездомной собакой?
А что если бы собаки спали в кроватях, а люди - в будках?
А что если бы собаки умели говорить?

Вопрос «А что если у нас был бы всего один жертвователь?»
предполагает, что если мы хотим извлечь дополнительные средства при снижении количества жертвователей, нам необходимо
нацелить свои усилия на сказочно богатых любителей собак.
Далее мы могли бы изучить способы поиска таких жертвователей и сформулировать идеи, направленные на развитие отношений с ними. Вопрос «А что если бы собаки умели говорить?»
заставляет нас задуматься над тем, чтобы использовать в нашей рекламной кампании «говорящих» собак или имитировать
общение между ними. Каждый вопрос позволяет стимулировать дальнейшие исследования, проверять границы имеющихся
правил и господствующих идей, применимых для решения той
или иной проблемы. Сформулируйте вопрос, а затем (в одиночку или в группе) создайте ряд провокационных вопросов «А что
если?..». Выберите один из вопросов и начните отвечать. Вскочите на подножку несущегося во весь опор поезда ваших мыс-

лей и посмотрите, как далеко он способен вас завезти. Сначала
вам в голову могут приходить достаточно глупые идеи, но часто
именно они могут привести вас к новому глубокому пониманию
происходящего и инновационным шагам.
Роль случайности в судьбе множества крупных изобретений
и научных открытий описана достаточно широко. Передача
радиоволн на расстоянии была случайно обнаружена Герцем,
когда работа некоторых его приборов привела к возникновению
искры на другом конце кабинета. Александр Флеминг открыл
пенициллин, когда заметил, что в одной из его давно не мытых чашек Петри появилась биологическая форма, устойчивая
к бактериальному воздействию. Рентгеновские лучи были случайно открыты Рентгеном, когда он баловался с электроннолучевой трубкой. Христофор Колумб открыл Америку, хотя искал транспортный путь в Индию. Общим во всех этих примерах
является то, что человек с пытливым умом всегда склонен исследовать происходящее вокруг него. Когда происходит что-то
необычное, такой человек внимательно изучает происходящее,
и размышляет над тем, как можно использовать свое открытие.
Эти же методы могут использоваться и каждым из нас. Когда мы
ищем новые идеи и способы решения задачи, нам может помочь
случай. Один из высокоэффективных методов мозгового штурма заключается в том, чтобы выбрать наугад слово из словаря.
Запишите на листе бумаги атрибуты, присущие этому слову,
или связанные с ним ассоциации, а затем попытайтесь найти связь между этим словом и присущими ему ассоциациями
с вопросом, обсуждаемым в рамках вашего мозгового штурма.
Люди часто не верят в то, что этот метод работает, но лишь
до тех пор, пока сами его не испытают. Данный метод срабатывает не со всеми словами, но достаточно часто с его помощью
вы сможете сформулировать ряд по-настоящему радикальных
идей. Тот же подход можно использовать, взяв за основу любой случайный объект, картину, песню и т. д. Вот почему прогулка по музею или картинной галерее может оказаться для нас
полезной в тот самый момент, когда мы пытаемся разрешить
проблему, которая стоит перед нами. Наш мозг в состоянии выстраивать всевозможные латеральные связи между стимулами
и раздражителями, с одной стороны, и решаемой проблемой,
с другой. Загадки латерального мышления представляют собой странные ситуации, в которых вам дается незначительный объем вводных данных, а затем вы должны выяснить, что

Глава

10

63

в точности происходит, задавая дополнительные вопросы. Этим
упражнением лучше всего заниматься в группах. Один из участников группы задает загадки, другие забрасывают его вопросами. Ведущий может отвечать только такими словами, как «да»,
«нет» и «неважно». Помимо того, что эти головоломки являются
отличным развлечением, они помогают нам научиться задавать
правильные вопросы, тестировать предположения, использовать наше воображение и соединять между собой разрозненные
кусочки головоломки. Когда вы заходите в тупик, то вам следует
подойти к решению проблемы с новой стороны - здесь на сцене
как раз и появляется латеральное мышление.
Латеральное мышление лежит в основе юмора. Юмористы насмехаются над существующими взглядами; они смотрят на тот
или иной вопрос с необычной стороны, проводят неожиданные
параллели, и именно этот элемент неожиданности заставляет
нас смеяться. Две лучшие причины использования латерального мышления в нашей повседневной жизни связаны с тем, что,
во-первых, оно помогает нам генерировать множество свежих
идей; во-вторых, оно может доставлять нам большое удовольствие.

Вероятно, самой известной головоломкой, связанной с латеральным
мышлением, является загадка про человека в лифте. Некий человек живет
на десятом этаже здания. Каждый день он спускается на лифте на первый
этаж, чтобы пойти на работу или в магазин. Возвращаясь домой, он едет
на лифте до седьмого этажа, а затем идет пешком по лестнице до своей
квартиры, расположенной на десятом этаже. Он не любит ходить пешком.
Так почему он делает это каждый день 9 ?
Если вы не знаете ответа на эту загадку, то можете найти
его в Приложении 1.

9 Взято

из книги Paul Sloan (1991) «Lateral Thinking Puzzlers», Sterling Publishing, New York.

Глава

10

Думайте о вещах, о которых
не думает никто другой

Глава 1 0

65

Как можно думать о том, о чем не думает больше никто? Ответ
прост: попробуйте подойти к решению задачи не с той стороны,
что все остальные. Как уже было отмечено в главе 9, посвященной латеральному мышлению, в каждой области нашей жизни
присутствуют господствующие идеи. Человек, управляющий незаурядным мышлением, осознанно бросает вызов этим идеям, для
того чтобы мыслить новаторски.
Альберт Сент-Дьердьи, первооткрыватель витамина С: «Гений
видит то, что видят все остальные, но думает о том, о чем никто еще
не думал». Если вы можете понять, в чем состоит шаблонная точка
зрения, а затем изучить ситуацию с другой стороны, то у вас появляется отличный шанс понять ее по-новому. Когда Джонаса Солка
спросили, каким образом ему удалось изобрести вакцину от полиомиелита, он ответил: «Я представил себя вирусом или раковой клеткой, а затем попытался понять, какие испытываю ощущения».
Однажды Ford Motor Corporation обратилась к Эдварду де Боно,
создателю концепции латерального мышления, за несколькими
советами относительно того, как могла бы компания четко дифференцироваться от своих многочисленных конкурентов в области автомобилестроения. Де Боно подарил им новаторскую идею.
Люди из Ford пытались решить проблему конкуренции с точки
зрения изготовителя легкового автомобиля, поэтому задавались
вопросом «Как мы можем сделать наши автомобили еще более
привлекательными для потребителей?». Де Боно подошел к проблеме с другой стороны, и задал вопрос: «Каким образом мы можем улучшить общий опыт вождения владельцев автомобилей
Ford?». Он посоветовал компании выкупить все крупнейшие парковки в основных городах США и сделать их доступными только
для автомобилей марки Ford. Его замечательная идея оказалась
слишком радикальной для Ford, считающей себя производителем
автомобилей и не заинтересованной в парковочном бизнесе.
В 1954 году британское правительство проводило тендер, связанный с распределением частот коммерческого телевидения
для разных регионов страны. В участии были заинтересованы
большинство компаний. Они анализировали демографическую
ситуацию в различных регионах, чтобы определить, какие из них
являются наиболее богатыми (и соответственно способными
принести компании наибольшую величину рекламных доходов).
В результате основные усилия сконцентрировались на Лондоне
и юго-востоке Великобритании. Сидни Бернстайн был управляющим директором небольшой сети кинотеатров под названием
3 10-527

Granada Cinemas. Он тоже захотел принять участие в тендере.
Сидни дал своим сотрудникам следующее указание: «Не ищите
самые богатые регионы. Найдите регион с самым плохим климатом. Узнайте, в каком районе страны чаще всего идут дожди».
Оказалось, что таким регионом являлся северо-восток Великобритании. Granada приняла участие в тендере по этому региону, и выиграла его. Идея Бернстайна состояла в том, что лучше
работать в регионе, где часто идут дожди, это заставляет людей
чаще оставаться дома и смотреть телевизор. Он одержал победу,
потому что смог подойти к проблеме с непривычной точки зрения. Он подумал о том, о чем не думал никто другой. Granada выпустила в свет множество инновационных программ, в том числе
«Coronation Street» и «World in Action».
Зрители на Олимпийских играх 1968 года в Мехико были поражены, увидев молодого спортсмена, который выполнял прыжки
в высоту, повернувшись спиной к перекладине. До этого момента
все прыгуны пытались перелетать через перекладину, повернувшись к ней лицом. Американец по имени Дик Фосбери использовал совершенно новый подход, получивший название «флоп». Он
перепрыгивал перекладину, повернувшись лицом вверх, а спиной к перекладине. На чемпионате мире 1967 года Фосбери занял 48 место, однако его выступление в 1968 году вызвало настоящую сенсацию - за счет своей беспрецедентной техники он смог
преодолеть отметку в 2,24 метра и завоевать золотую медаль.
По сути, его техника явилась настоящим скачком воображения,
позволившим совершить революцию в мире прыжков в высоту.
В наши дни этот способ используют все ведущие прыгуны. Фосбери подумал о том, о чем не думал никто другой, и смог создать
новый метод.
Каким образом мы можем заставить себя посмотреть на ситуацию по-новому? Вместо того чтобы смотреть на ситуацию со
своей привычной точки зрения, постарайтесь посмотреть на нее
глазами клиента, продукта, поставщика, ребенка, инопланетянина, сумасшедшего, комика, диктатора, анархиста, архитектора, Сальвадора Дали, Леонардо да Винчи и т. д. Используйте
технику «Ачто если?..», описанную в главе 9. Бросьте вызов всем
общепринятым предположениям. Если все ищут самый богатый
регион, ищите самый дождливый. Если все прыгают лицом к перекладине, повернитесь к ней спиной.
Если бы вам пришлось исследовать долину, то сколько способов посмотреть на нее вы могли бы придумать? Вы могли бы

Глава 1 0

67

посмотреть на нее с одного и другого края. Могли бы изучить ее
с берега реки или с вершины каждого из ее холмов. Вы могли
бы пройти ее пешком, пересечь на автомобиле или прокатиться
на лодке по реке. Могли бы изучить фотографии, сделанные со
спутника. Вы могли бы ознакомиться с географической картой.
Каждый из этих методов дает вам разный взгляд на долину и помогает понять что-то новое. А почему бы не делать то же в отношении любой проблемы, которая стоит перед вами? Почему
мы сразу же пытаемся загнать возможное решение в какие-то
рамки, а не рассматриваем проблему с нескольких различных
точек зрения?
Великие гении не пользовались традиционными точками
зрения и не занимались развитием уже существовавших идей.
Они использовали свою точку зрения и преобразовали все общество. Пикассо придерживается новой точки зрения на живопись. Там, где другие видели обычные изображения, он видел кубы и иные геометрические фигуры, и переносил на холст
не только форму, но и свои впечатления. Эйнштейн представил
себе новый подход к физике, при котором понятия пространства
и времени были относительными. Дарвин по-новому посмотрел
на происхождение видов. Он понял, что они не создавались
в одно мгновение, а развивались и изменялись. Каждый из них
смотрел на мир по-новому. Точно так же Джефф Безос (создатель Amazon.com) по-новому взглянул на розничную продажу
книг, Стелиос Хаджи-Иоанну (основатель EasyJet) - на авиаперелеты. Компания Swatch изменила наше видение наручных
часов, a IKEA применила новый метод продажи мебели. Если мы
можем подступиться к проблеме с нового и неизведанного направления, то может стоит задуматься о тех вещах, о которых
обычно не принято думать. И это предоставляет нам неограниченные возможности для инноваций.

Глава I I

Оценивайте идеи

Глава 11

69

Создание большого количества идей является важнейшей частью процесса творческого мышления. Чем больше идей вы сможете сформулировать, тем больше шансов того, что вы найдете
нечто действительно инновационное. Однако создание длинного
списка идей может привести к возникновению новой проблемы.
Как выбрать самые лучшие идеи, заслуживающие реализации?
Доводилось ли вам когда-нибудь участвовать в мозговом штурме, когда после создания множества идей и их записи на большом
листе бумаги менеджер вам говорил: «Большое спасибо, а теперь
оставьте эти листы здесь. Я еще раз подумаю над вашими идеями
позже» (после чего вы больше никогда не слышали об этих идеях).
Идеи сами по себе являются лишь отправной точкой. Отсутствие
должной оценки не позволит им реализоваться.
Когда дело доходит до инноваций, процесс оценки приобретает особую важность, и, как правило, для него нужно не меньше времени, чем для процесса создания идей. В процессе оценки
мы переходим от уничижительных оценок к критическому суждению, позволяющему сократить список идей до нескольких, заслуживающих более пристального внимания.

КРИТЕРИИ ОТБОРА
Каким образом вы оцениваете идею? За счет применения критериев отбора. Эти критерии должны быть довольно широкими, но
не расплывчатыми. Критерий «Мы ищем хорошие идеи» является слишком расплывчатым - под него может подойти практически любая идея. Критерий «Мы ищем идеи, которые можно сразу
же реализовать без привлечения дополнительных ресурсов», слишком жесткий, и при его применении может быть отвергнуто
множество хороших идей.
Давайте предположим, что вы анализируете идеи для новых
продуктов. Такими критериями вполне могут быть следующие:
• Понравится ли это клиентам?
• Возможно ли это с технической точки зрения?
• Сможем ли мы на этом заработать?
Затем каждая идея оценивается с точки зрения соответствия
этим показателям. Лучше всего иметь небольшой список широких концептуальных критериев, а не длинный список подробных правил.

Мы рекомендуем использовать при оценке различных типов
идей метод FAN, применяемый в компании Synectics. Являетесь
ли вы фанатиком (FAN) идеи?
Эта аббревиатура расшифровывается как:
• Является ли идея технически реализуемой (Feasible)?
• Является ли она привлекательной (Attractive)?
• Является ли она оригинальной (Novel?)
Третий критерий важен не меньше, чем первые два, поскольку
позволяет дать должную оценку новым идеям.
Британский розничный гигант Tesco использует следующие
критерии для отбора идей по итогам мозговых штурмов и сбора
предложений:
• Улучшает ли предложение состояние дел (для клиентов)?
• Упрощает ли оно работу (для персонала)?
• Приводит ли оно к экономии (для Tesco)?

Глава

15

71

Любая идея, отвечающая критериям улучшения, упрощения и удешевления, считается хорошей, и ее шансы на реализацию растут. Когда критерии оценки идей становятся более
ясными (например, оценка с точки зрения упрощения работы
для персонала), их становится проще понять и применить.
Выберите любые критерии, которые вам нравятся, а затем
тщательно примените их по отношению к идеям из вашего
списка. Если вы сомневаетесь в той или иной идее, попытайтесь применить по отношению к ней набор критериев «технически возможно, привлекательно и ново» или «лучше, проще,
дешевле», а затем посмотрите, что у вас получается.

СОРТИРОВКА
Другим быстрым способом сокращения длинного списка идей
является сортировка. На основе согласованных выше критериев отбора, вы отмечаете каждую из идей одним из условленных
знаков:
• Идея реализуема и вычеркивается.
• Идея выглядит интересной и отмечается галочкой.
• Идея выглядит великолепной и заслуживает двойного подчеркивания.
Для того чтобы работать с сомнительными идеями, может потребоваться проведение вторичной сортировки. Распределение
идей по трем группам на основании четких критериев является
простым, но эффективным методом. Этот метод позволяет быстро избавиться от менее полезных идей и помогает сконцентрироваться на выборе лучших.

МЕТОДЫ ГРУППОВОЙ
ОЦЕНКИ
Если вы работаете в группе, и вам необходимо оценить обширный
список идей, то обычно группа под руководством ведущего переходит от одной идеи к другой, производит оценку (например, методом опроса) и осуществляет сортировку по правилам, описанным
выше. Этот процесс может показаться скучным, однако существуют и альтернативные решения.

•

•

•

Каждый из участников может выбрать не более пяти идей
из списка, отметив их галочками. Идеи, получившие максимальное количество галочек, ставятся в начало списка. Проблема этого простого и энергичного метода состоит в том, что некоторые из самых очевидных идей могут
ускользнуть из поля зрения участников. Потенциал этих
идей может проявиться в полной мере только после обсуждения. Другой недостаток этого метода заключается в том,
что вследствие внутренних противоречий в компании или
по политическим соображениям участники обсуждения могут оказаться под влиянием мнения остальных.
Можно также применить метод тайного голосования, при
котором каждый из участников выпишет на листе бумаги
наиболее понравившиеся ему идеи. Это дает возможность
преодолеть проблему политкорректности, вследствие которой люди боятся поддерживать неоднозначные идеи, или
на их решение может повлиять чужое авторитетное мнение. Во время голосования обсуждение не производится,
однако оно может начаться после того, как идеи будут надлежащим образом проранжированы.
Каждый из участников по очереди рассказывает о том,
какая идея понравилась ему больше всего. Ведущий ходит по комнате и дает каждому участнику возможность
высказаться. Этот метод является быстрым и интерактивным, однако стоит учитывать, что участники, которые еще не успели выступить, могут оказаться под подспудным влиянием происходящих событий.

Работаете ли вы в одиночку или в составе группы, корректная оценка идей представляет собой бесценную часть процесса.
Важно помнить, что на каждом из двух этапов процесса используется разный тип мышления. В процессе создания идей мы используем дивергентное мышление. Мы отказываемся от суждений и просто создаем максимально возможное количество идей,
в том числе глупых и неуместных. На этом этапе мы ничем себя
не ограничиваем, а используем одну идею, чтобы на ее основе
создать следующую. Когда же у нас сформировалось достаточное количество идей или наш творческий потенциал иссякает,
мы переходим к конвергентному мышлению и выбираем из всего
списка идей лучшие. Теперь мы можем позволить себе и критику, и анализ. Мы сопоставляем идеи между собой на основе чет-

Глава

15

73

них критериев и выдвигаем предположения о том, какие из идей
окажутся успешными, а какие - нет. Многим людям свойственно
смешивать оба метода и применять конвергентное мышление,
чтобы опровергать идеи по мере их возникновения. Это - фатальная ошибка. Многие потенциально плодотворные идеи будут убиты, не успев родиться. Сохраняйте дивергентное мышление в процессе создания идей, и переходите к конвергентному
только на этапе оценки списка идей.

Глава 12

Принимайте
сложные решения

Глава

15

75

Время от времени мы сталкиваемся с непростым выбором между
несколькими вариантами действий, каждый из которых имеет свои
плюсы и минусы. К примеру, мы хотим купить новый дом, но, посмотрев несколько привлекательных вариантов, ни один из них не кажется нам идеальным. В рамках бизнеса нам приходится выбирать
между тем, какой из новых продуктов выпустить на рынок или на какой новый рынок обратить внимание. В любом случае нам приходится выбирать один из нескольких вариантов. Этот подход часто применяется для анализа доводов «за» и «против» в отношении каждого
варианта. Мы спорим, обмениваемся аргументами, а затем принимаем решение, основываясь на наших чувствах и интуиции. В процессе
анализа вариантов мы часто используем те или иные аналитические
данные, но принимая окончательное решение, часто слушаем лишь
«внутренний голос». Проблема здесь заключается лишь в том, что наш
выбор является субъективным, а, следовательно, допускает критику.
Как мы можем быть уверены в правильности своего выбора, если он
был основан исключительно на наших чувствах, а не на объективных
данных? Действительно ли наше решение было рациональным, или
на него в значительной степени повлияло наше настроение или эмоции, обуревавшие нас в тот день? Если принятое нами решение подвергается критике, то мы, скорее всего, не сможем надлежащим образом его защитить или убедить других в том, что для принятия именно
такого решения имелись вполне серьезные причины.
Принятие важных решений требует не только инстинктов. Обобщенный метод их принятия состоит из следующих элементов:
!.Проанализируйте проблему. Соберите данные из различных
источников. Используйте техники, описанные в главе 4 «Анализируйте проблемы». Попытайтесь понять, чем именно вызвана проблема. Разбейте задачу на несколько частей, с которыми
вы можете легко справиться.
2. Сформулируйте максимально возможное количество идей,
используя для этого творческие методы мышления. Еще раз
изучите главу 8 «Думайте творчески»
3. Оцените идеи и создайте список наиболее значительных.
4. Перечислите доводы «за» и «против» для различных вариантов
действий.
5. Если у вас есть возможность, уделите себе достаточно времени для того, чтобы спокойно обдумать проблему. Позвольте
вашему решению понемногу созреть.
6. Примите решение.
7. Поразмышляйте над всеми основными элементами приня-

того решения, и будьте готовы изменить свою точку зрения
в том случае, если ваши размышления показали, что вы сделали неправильный выбор.
Решение некоторых особо важных вопросов требует еще более
точного подхода. К примеру, вы должны принять решение о том,
закрывать ли старую фабрику. Вы можете выстроить на ее месте
новую, открыть вместо нее две другие за меньшие деньги в менее развитом регионе страны или отдать всю производственную
деятельность внешним подрядчикам из Индии или Китая. У вас
есть семь независимых вариантов действий.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Сохранить и модернизировать существующую фабрику.
Выстроить новую фабрику на имеющейся площадке.
Выстроить новую фабрику в регионе А.
Выстроить новую фабрику в регионе В.
Отдать производство внешним поставщикам компании X в Индии.
Отдать производство внешним поставщикам компании Y в Китае.
Ничего не делать.

Каким образом будут решать эту задачу типичные руководители
компаний? Они соберут данные по каждому из вариантов действий.
Сформируют небольшой комитет, который рассмотрит все данные
по всем вариантам и выдаст свою рекомендацию. Затем вся команда